Oplossingsgericht agile werken
Oplossingsgericht agile werken
De aandeelhouder heeft besloten dat er agile gewerkt wordt. Jij moet zorgen dat het werkt. En je mensen zuchten: weer een review, weer een retrospective. Met een oplossingsgerichte training waar je medewerkers zelf zin in hebben, blijft de methode staan en komt de energie terug.
Agile is een fenomenale methode. Korte cycli, snel leren, dicht op de klant. Daarom willen aandeelhouders en bestuurders dat iedereen zo werkt, en zegt bijna elke organisatie inmiddels dat ze agile werkt.
Het besluit is genomen en ligt bij jou op tafel. Jij moet het waarmaken met mensen die er klaar mee zijn. Ze zeggen het zelden hardop, want de koers staat vast. Je merkt het aan de zucht voor de volgende review.
Je mensen willen best. Ze zijn moe. En moeheid los je niet op met nog een verplichte training in de methode. Wel met een training die je mensen zelf willen volgen.
"We moeten weer naar een review." Het wordt gezegd met een zucht.
De retrospective levert elke twee weken dezelfde lijst verbeterpunten op.
De stand-up is een rondje status geworden waar niemand iets aan heeft.
De Product Owner wil tempo, de Practice Lead wil zorgvuldigheid, en het team zit ertussen.
Boven wordt gestuurd op agile werken. Beneden wordt geteld hoeveel uur overleg dat kost.
In het MT zegt niemand hardop dat hij er klaar mee is.
De methode vraagt om kleine stappen, kijken wat werkt en bijsturen. Dat is van zichzelf al oplossingsgericht. De moeheid ontstaat waar de vorm het overneemt van de bedoeling.
In veel teams is de retrospective een zoektocht naar wat er misging en wie dat had moeten voorkomen. Daar loopt iedereen op leeg.
De review telt wat af is en wat niet. Waar het team trots op is, komt niet aan bod. Zo wordt het een verantwoording en geen moment om naar uit te kijken.
Mensen werken agile omdat het moet. Wat zij er zelf mee willen bereiken, is ze nooit gevraagd.
De iteraties blijven bestaan. Je hoeft niets af te schaffen en niets toe te voegen. Wat verandert, is hoe je het gesprek voert in de overleggen die je al hebt. Dat is te leren.
Wat heb je gisteren gedaan?
Wat helpt ons vandaag een stap verder?
Wat is er af en wat niet?
Waar ben je trots op, en waar wil de klant meer van?
Wat ging er mis en hoe kwam dat?
Wat ging goed, en waaraan merken we straks dat de volgende sprint beter loopt?
Hoeveel past er nog bij?
Stel dat deze sprint een 8 wordt. Wat hebben we dan gedaan?
Waarom lopen de teams achter?
Waar loopt het al wel, en wat doen ze daar anders?
Mensen haken af op verplichte rituelen. Ze haken aan als het gaat over waar ze trots op zijn en ze zelf iets te zeggen hebben over de volgende stap. Daar is een wereld te winnen.
Het team bepaalt de volgende stap. Dat voelt anders dan een verbeterpunt dat is opgelegd.
Een overleg dat begint bij wat werkt, geeft energie. Mensen gaan met meer naar buiten dan ze binnenkwamen.
Kleine stappen die binnen een sprint zichtbaar zijn. Zo groeit het vertrouwen dat het overleg ergens toe leidt.
Het besluit verandert niet. De methode, de rollen en het ritme blijven zoals ze zijn. Je hoeft niets terug te draaien of opnieuw uit te leggen.
Je hoeft agile niet langer door de organisatie te duwen. Je mensen doen mee omdat het hun werk beter maakt, en dat zie je terug in wat de teams opleveren.
Ze krijgen het van hun eigen teamlead, in hun eigen reviews en retrospectives. Het begint bij waar ze trots op zijn. Ze merken het verschil in de eerstvolgende sprint.
Je hoeft niet de hele organisatie op training te sturen. We leiden een kernteam van vijf op, dat de aanpak daarna zelf de organisatie in brengt. Zo blijft de kennis in huis en wordt het van jullie.
Wat moet agile de organisatie opleveren? Waar lukt dat al? En waaraan merk je dat de moeheid weg is? Dat wordt de opdracht.
We werken met de schaalvraag. Waar staan we met agile op een schaal van 1 tot 10? Wat maakt dat het al dat cijfer is? En wat is er anders als het één punt hoger is? Het MT ervaart zo zelf wat het kernteam gaat doen.
De iteraties blijven bestaan. Wat het kernteam leert, is hoe je de gesprekken daarin voert. Vijf teamleads en scrum masters oefenen met de oplossingsgerichte vragen in hun eigen reviews en retrospectives en brengen het daarna de teams in. Zij kennen de mensen en de organisatie, dus het landt sneller dan wanneer wij het komen vertellen.
Tijdens het uitrollen staat het kernteam er niet alleen voor. In onze online HOP Academy vinden ze de werkvormen en vragen terug en kunnen ze bij ons terecht als het ergens stroef loopt. Toegang zit bij het traject in.
We werken in de reviews, retrospectives en overleggen die er al zijn. De agenda wordt niet voller. Het overleg dat er staat, gaat meer opleveren.
Twaalf sessies: twee werksessies met het MT en tien sessies met een kernteam van vijf. Toegang tot de HOP Academy zit erbij in. Eén vast bedrag per kernteam, zonder losse posten achteraf.
Wij combineren kennis van agile met Solution Focus. Wij werken met teams en leidinggevenden aan samenwerking, van de werkvloer tot de directiekamer. Meer dan 2.500 professionals in ruim 250 bedrijven gingen je voor.
Marianne Linders (rechts), agile coach en oprichter, met Daniëlle de Visser.
Marianne Linders, oprichter van Het Ontwikkelpunt, is agile coach. Wij kennen de methode van binnenuit en weten waar het in de praktijk vastloopt.
Moet agile bij jullie nog worden ingevoerd of opnieuw ingericht? Dan heb je een ander bureau nodig. Wij komen als de methode er staat en de energie eruit is.
Onze vaste volgorde. Eerst wat het van ieder persoonlijk vraagt, dan de samenwerking, dan pas de inhoud.
Zit er een conflict onder de moeheid, bijvoorbeeld tussen tempo en zorgvuldigheid? Dan pakken we dat op met oplossingsgerichte conflictbemiddeling.
We horen graag wat er bij jullie speelt en wat je anders wilt zien. Vertrouwelijk en zonder verplichting.
Vraag een oriënterend gesprek aan