'Jongeren willen niet meer werken' - of vragen ze om ander leiderschap?

De uitspraak valt snel in de kantine of het MT. Maar wie jong talent wil aantrekken én behouden, heeft weinig aan etiketten. Nieuwsgierigheid levert meer op.

Veel technische en maritieme bedrijven hebben jong vakmanschap hard nodig. Tegelijk horen we dat starters sneller vragen stellen, duidelijkheid willen over ontwikkeling, grenzen aangeven en minder vanzelfsprekend meegaan in 'zo doen we het hier'. Dat kan worden uitgelegd als gebrek aan loyaliteit of werkethiek. Het kan ook een signaal zijn dat verwachtingen over goed werkgeverschap en leiderschap verschuiven.

Deloitte rapporteerde in 2025 dat leren en ontwikkelen voor Gen Z tot de belangrijkste redenen behoort om voor een werkgever te kiezen. Slechts een klein deel noemt een leidinggevende positie als voornaamste carrièredoel, terwijl zingeving, welzijn, financiële zekerheid en groei zwaar wegen. Dat betekent niet dat iedere jongere hetzelfde is. Generatielabels zijn hooguit een ingang voor een gesprek, nooit een diagnose van een individu.

Van oordeel naar onderzoek

De zin 'ze willen niet' sluit het gesprek. Een oplossingsgerichte houding opent het: wat willen we dat jongere medewerkers hier leren en bijdragen? Wanneer zien we dat al gebeuren? Wat doen leidinggevenden op die momenten? En welke kleine verandering maakt het voor beide kanten makkelijker om verwachtingen uit te spreken?

Niet vragen: 'Waarom zijn jongeren tegenwoordig zo ongemotiveerd?' Wel vragen: 'Wanneer zagen we wél betrokkenheid en wat maakte dat toen mogelijk?'

Wat jong talent nodig heeft, is niet grenzeloosheid

Autonomie wordt soms verward met alles zelf mogen bepalen. Maar jonge medewerkers hebben juist duidelijke kaders nodig: wat is hier veilig, wat is kwaliteit, wie neemt welk besluit en wanneer vraag je hulp? Binnen die grenzen willen veel starters begrijpen waarom iets gebeurt en ruimte ervaren om te leren. De combinatie van richting én invloed ondersteunt autonomie en competentie.

Daar komt verbondenheid bij. In een informeel familiebedrijf bestaan veel ongeschreven regels. Ervaren collega's kennen de geschiedenis en begrijpen halve woorden. Een starter mist die context. Wat intern voelt als 'gezond verstand' kan voor een nieuwkomer voelen als een doolhof waarin fouten achteraf worden bestraft.

Vier leiderschapskeuzes die verschil maken

1. Maak impliciete normen expliciet. Leg uit wat goed werk hier betekent, waarom bepaalde grenzen bestaan en wie waarover beslist.
2. Geef vaker korte feedback. Wacht niet op het jaarlijkse gesprek. Benoem concreet wat werkte en wat de eerstvolgende verbetering is.
3. Koppel ontwikkeling aan echte praktijk. Laat jong talent meelopen, oefenen en stap voor stap meer mandaat verdienen.
4. Vraag wat nuttig is. Sluit een gesprek af met: 'Wat was voor jou bruikbaar en wat heb je nog nodig om verder te kunnen?'

Ook de ervaren generatie heeft iets nodig

Ander leiderschap betekent niet dat alle aanpassing bij ervaren medewerkers ligt. Vakmensen willen respect voor opgebouwde kennis, realistische productiedoelen en collega's die afspraken nakomen. Maak daarom van generatieverschillen geen strijd tussen oud en jong. Organiseer kennisoverdracht als wederkerig proces: ervaring, veiligheidsbesef en klantkennis de ene kant op; nieuwe technologie, frisse vragen en andere perspectieven de andere kant op.

Een nuttige teamvraag is: 'Wat willen we over zes maanden van elkaar geleerd hebben?' Laat duo's vervolgens één concreet experiment kiezen. Bijvoorbeeld een jongere die een digitaal hulpmiddel uitlegt en een ervaren collega die het denkproces achter een lastige praktijkbeslissing zichtbaar maakt.

Behoud begint in het dagelijkse gesprek

Jong talent behouden vraagt geen hippe slogans. Het vraagt leidinggevenden die duidelijk zijn, luisteren, ontwikkeling bespreekbaar maken en fouten gebruiken als feedback. De vraag is dus niet alleen of jongeren nog willen werken. De interessantere vraag is: hebben wij een werkomgeving waarin mensen van verschillende generaties kunnen bijdragen, leren en verantwoordelijkheid opbouwen?

Minder brandjes blussen, meer grip op je team. Wil je onderzoeken wat er in jouw organisatie al werkt en welke kleine stap het meeste verschil maakt? Plan een kennismaking met Het Ontwikkelpunt.

Bronnen en merkmateriaal

• Het Ontwikkelpunt, Solution Focus voor Gen Z - zelfdeterminatietheorie, luisteren, feedback, oplossingsgericht reflecteren en mandaten (intern merkmateriaal).
• Deloitte (2025). Global Gen Z and Millennial Survey: Growth and the pursuit of money, meaning, and well-being. deloitte.com
• Niemiec, C.P. & Ryan, R.M. (2009). Autonomy, competence, and relatedness in the classroom. Theory and Research in Education, 7(2), 133-144. selfdeterminationtheory.org
• Rudolph, C.W., Rauvola, R.S. & Zacher, H. (2018). Leadership and generations at work: A critical review. The Leadership Quarterly, 29(1), 44-57. doi.org